El principio de Peter: los supercompetentes

De acuerdo con Peter, en una empresa los superincompetentes y los supercompetentes se hallan igualmente expuestos al despido.

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Laurence J. Peter en su reconocido libro “El Principio de Peter”, concluye que en una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia, conclusión que presenta por medio de la famosa curva de Gauss, en el que reza, que los funcionarios de una organización, según sus resultados laborales los distribuye de la siguiente manera: Superincompetentes, incompetentes, moderadamente, competentes, competentes y supercompetentes.

En este ensayo me voy a referir a los extremos, en especial al último de ellos, que es el que tuvo popularidad a finales de la década de los 70 y comienzos de los 80, para un tiempo después terminar archivado en los anaqueles polvorientos del olvido. Por ello, creo que vale la pena refrescar estos principios, que, en mi entender, considero que podrían ser de mucha utilidad en la optimización de las organizaciones en las que laboramos.

Laurence agrega en su libro, que en una empresa los superincompetentes y los supercompetentes se hallan igualmente expuestos al despido, es más, dice en otro aparte, que la supercompetencia es más recusable que la incompetencia.

En sus ejemplos Peter no nos explica, como para complementar lo del buen recibo de sus conclusiones, como desarticular los estragos a que son sometidos los supercompetentes, hasta llevarlos al despido, para luego blindarlos a tal punto que los interesados no alcancen su oscuro objetivo, el de deshacerse de figuras con tan excelsas cualidades. Fichas sobresalientes, que podrían cambiar no solo la estabilidad, sino el rumbo económico y productivo de las empresas donde se encuentran laborando.

Laurence Peter en su tratado sobre la supercompetencia, se limita a exponer en forma escueta y hasta graciosa, la razón última por la cual las organizaciones terminan por prescindir de los servicios de un supercompetente, pero no así todo el embrollo que le forman alrededor de sus actividades previas, para desacreditarlos y dejarlos al borde del despido o para buscar un mejor ambiente en donde pueda implementar sus innovadoras propuestas.

Ejemplos:

En el caso de Lucido, en su año de prueba como maestro de una clase de niños con discapacidades motoras, logró, al finalizar el curso, que muchos de sus alumnos obtuvieran mejores notas en los exámenes oficiales de lectura y aritmética. Lucido fue despedido por haber omitido por completo los trabajos manuales que eran los que debían hacer los niños.

La señorita E. Castor, maestra de elemental en período de prueba, logró que sus alumnos más brillantes terminaran el trabajo de dos o tres años en uno solo, pero fue despedida porque había generado un problema para los alumnos: no encajarían en el programa del curso siguiente.

B. Letrado, alumno brillante de la lengua inglesa en su año de prueba como maestro de esta materia, entusiasmó a sus alumnos por la lectura clásica y moderna, a tal punto, que algunos de ellos obtuvieron tarjetas de lector en la Biblioteca Pública Municipal, otros empezaron a frecuentar las librerías, y en algunos fue tan grande su interés que leyeron muchos libros que los que figuraban en la lista de lectura de la escuela. Letrado finalmente fue despedido por inculcar a sus alumnos la lectura de libros indeseables.

Que una empresa se deshaga de los superincompetentes, se cae por su propio peso, pero que también lo haga de los supercompetentes, eso sí que es complejo e inquietante. ¿Qué puede haber detrás de todo esto? ¿Cómo es posible que, en forma por demás olímpica, una organización bien constituida despida unos funcionarios con tan altas dotes?

Este tipo de cosas no había sido capaz de clarificarlas, por más que me es forzara en ello, y a pesar de creer a rajatabla que Peter tenía toda la razón. Pero por fin pude develar el misterio.

Cuando un grupo o un individuo determinado detecta en su área de acción un elemento altamente competitivo, de inmediato y casi que instintivamente, ya sea en forma individual o en bloque o ambas cosas, se organizan para cerrarle el paso. Y aquí viene lo bueno. ¿De qué manera podrían llevarlo al despido o mantenerlo maniatado sin ninguna posibilidad de progreso?

El mecanismo del que se valen es hasta simple. Por un lado, ridiculizan sus virtudes y logros, y por el otro, maximizan sus defectos y errores: la intriga, la farsa, las maquinaciones, los enredos, los engaños y las artimañas, están a la orden del día. Hasta que por fin ese manantial desbordante de desinformación termina por desprestigiarlo. Algo por el estilo acontece en la política, donde este tipo de armas rastreras acaba por hundir el surgimiento de figuras honestas y bien enfocadas, los que cuando sus primeros logros saltan a la vista y son detectados por sus opositores, de una se encargan de sepultarlos en un océano de desinformación, que termina acabando con el prestigio de ese funcionario bien dotado.

¿Y qué es lo que en verdad ha ocurrido? En la curva de Gauss los superincompetentes y los supercompetentes se encuentran en los extremos, y como a los extremos se les facilita tocarse, sencillamente lo que ha acontecido es que a la vista de todos a un supercompetente lo han transformado en un “superincompetente”, que son los que en verdad despiden de cualquier organización.

¿Pero qué podríamos hacer al respecto, para evitar que algo así siga ocurriendo? ¿Cómo detectarlos realmente? El mecanismo lo ofrece sin duda el mismo bloque de presión que trata de desestabilizarlos. Solo hay que mantenerse alerta y así cuando a un funcionario, tras un resultado o una racha de resultados brillantes, le siga por parte de los “interesados” una avalancha de desinformación tendenciosa, ¡ojo! Que ese un indicio fuerte de que se está al frente de un supercompetente ¡Y a protegerlo se dijo!

El principio de Pareto aplicado a los supercompetentes, pero a la inversa

Vilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano estableció, que, el 80 % de las consecuencias procede del 20% de las causas, las vitales, las restantes causas que de momento no se tocan, son las triviales, número que se establece por consenso de un listado seleccionado por los interesados, ordenándolas de mayor a menor incidencia, o, visto desde otro ángulo, el 80 % de los resultados procede del 20 % de las acciones, dejando para más adelante, el porcentaje restante, los triviales, que en un buen porcentaje se irán resolviendo con la optimización del primer 20 % de los vitales.

Después de la mejora sustancial de este primer 20 % de vitales, lo procedente es llevar a ese porcentaje (80 %) de triviales, que en la primera batida quedó por fuera de los controles, y tomar como vitales el 20% de estos últimos, para realizar el ejercicio ya expuesto, y así sucesivamente, en un proceso de mejoramiento continuo.

Así de sencillo opera este principio, que traducido en la práctica querrá decir: que el 80 % de la accidentalidad de una organización, lo cometen el 20 % de sus funcionarios, o que el 80 % de la productividad de una empresa, la aportan el 20 % de sus trabajadores, y pica y se extiende. Es un principio fácil de entender y de poner en práctica en cualquier tipo de organización, para a partir de él y en todos los sentidos, mejorar los resultados de la entidad.

Entonces, ¿cómo es que este principio, los interesados lo aplican en los potenciales supercompetentes, pero a la inversa?

Muy sencillo, el 80 % de los resultados que un supercompetente aporta a una organización, al controlar (con conocimiento de Pareto o sin él, por simple intuición) el 20 % de los elementos vitales, los que ha tomado bajo su exitoso control, para mejorar en un 80 % sus competencias en la empresa donde labora ya sean los resultados de tipo productivos y/o económicos o de otro orden.

Para desacreditarlo, lo único que se requiere, por parte de los interesados, es minimizar sus logros, y acto seguido, esto es lo que suelen decir a sus jefes: “eso hace parte de sus funciones”, “eso es lo normal que le toca hacer”, y así, otras sandeces más bien calculadas, y de ahí a escrutar con lupa el 80 % de sus trivialidades, que para el caso, y a propósito, por lógica, el supercompetente no los tuvo en cuenta, para entonces de ese valor, tomar el 20 % de ellos, que al darle el vuelco, lo disfrazan de vitales. Y con ese material en sus manos, lo aprovechan para darle el estoconazo final.

Ese es el secreto simple, conscientes o no, del que se valen los interesados para deshacerse, a como dé lugar del supercompetente, quien podría poner en peligro sus aspiraciones al cargo apetecido por todos. De esa manera la avalancha de desinformación que sigue se vuelve tan abrumadora, que a los de verdad interesados con contar en sus filas con un funcionario de estas características, lo terminan despidiendo o solicitando su renuncia, o hasta llegar a un punto, en el cual, no le quede otro camino que renunciar de la empresa.

Ejemplos

El caso del cual voy a referirme y del que fui testigo, es uno de los tres que al respecto he podido detectar en la práctica de mi profesión, lo que no querrá decir que todos los casos sigan estrictamente este procedimiento. Pero al menos nos servirá, como ejemplo para visualizar como, por un lado, se articulan las roscas, las que trabajan para ocupar los cargos que merecen las personas mejor dotadas que ellos, pero en la que los integrantes de estas componendas, se le atraviesan en el camino, imposibilitándoles su crecimiento con artilugios engañosos, o haciendo lo habido y por haber para que los terminen despidiendo o a que renuncien a sus cargos.

Uno de los casos de los que fui testigo de los integrantes de la roscas, escogieron el más capacitado de ellos, y lo fueron promocionando para que ocupara el mayor cargo que en producción podían de momento aspirar. Y una vez el amigo seleccionado se posesionaba en esa posición de privilegio, comenzaba a ubicar en cargos superiores a los integrantes del grupo que se esforzaron en ascenderlo.

Entre estas promociones podían encontrarse funcionarios competentes, medianamente competentes e incompetentes, rayando en algunos de ellos, la superincompetencia. Pero el líder del grupo y los restantes integrantes de la agrupación de comando, se las ingeniaban para taparles o dejar pasar sus faltas. Pero los que no estaban en la rosca por más competentes que fueran, sus posibilidades de ascender a una mejor posición eran casi que nulas. Era como si en la organización, como también lo refiere Peter en su libro, hubiesen llegado a su nivel de incompetencia, del que ya no era posible crecer más.

En la empresa referida conocí tres casos de superintendentes de campo capacitados para ocupar las posiciones más distinguidas en producción, pero fueron estancados por no hacer parte de este grupo de comando. De ahí que cuando comenzó la disminución de personal, de a uno en uno fueron saliendo de ellos.

Un caso triste fue el de un superintendente de campo, que con el buen trato que les daba a los integrantes de su grupo, incluido los estímulos permanentes, logró los mejores resultados estadísticos productivos de la mina. Pero como no hacía parte de la rosca, sus posibilidades de lograr ascender a los cargos de mayor categoría no solo disminuyeron sustancialmente, sino que comenzaron a poner en riesgo el ascenso a un cargo superior, el que todos los superintendentes aspiraban, incluidos por supuesto, los de la rosca. Así que lo más expedito que encontraron era prescindir de sus servicios

¿Y de que se podían valer para lograrlo? Escrudiñando y sacando a flote, lo que lograron, el incumplimiento en lo trivial y la desvalorización de sus logros vitales. Y el estricto cumplimiento o no del reglamento de la empresa, les abrió una oportunidad de oro. Uno de esos papayazos se los dio cuando uno de sus supervisores que se encontraba incapacitado por un mes, y una semana antes de cumplir con la incapacidad, le pidió a su superintendente que como se sentía bien, podría ayudarlo en cuestiones de oficina mientras se le cumplía la incapacidad. El superintendente aceptó su propuesta, y de esa manera empezó a revisar la accidentalidad general de los trabajadores de su grupo, que era algo que le inquietaba, y que se había propuesto a mejorar. Pero uno de los superintendentes de los otros grupos, un competidor directo de este funcionario para ocupar el cargo siguiente en la escala de la empresa, y además perteneciente a la rosca, al percatarse de lo acontecido con el supervisor incapacitado, enteró de inmediato a la gerencia de producción, y de algo que como exagerado, apenas ameritaba un llamado de atención verbal, se formó la de troya, convirtiendo este hecho en una falta gravísima. Y, así las cosas, le siguieron en cola otras trivialidades más que terminaron menoscabando sus logros y magnificando sus “faltas”, hasta que, por “justa” causa, le llegó el despido de la empresa.

Otro de los tantos casos que analicé, se presentó con un supervisor mayor de campo, un cargo superior al de sus compañeros de trabajo que solo eran supervisores, y por consiguiente, su sueldo era mayor al de todos los demás funcionarios con los que compartía el mismo cargo.

A estos amigos lo que se les dio por pensar, lo que no era cierto, es que la dirección general de producción lo habían enviado al campo para que adquiriera la experiencia necesaria para ascenderlo a superintendente, un cargo que todos los supervisores del grupo aspiraban alcanzar.

Y de nuevo, el desprestigio, empezando por el centro computadorizado de camiones 1, donde se encontraban conectados los equipos de cargue, de acarreo, los equipos de apoyo, como motoniveladoras, tractores de llantas y de orugas, los supervisores y los superintendentes de campo en general. Y la estrategia de Base 1, era darle balín al nuevo supervisor para volverlo loco y desprestigiarlo por incompetente. Darle balín, se denominaba al hecho cuando, sea el caso, le pedían que recogiera un operador cuyo camión había quedado “Down”, dañado, el que se encontraba ubicado en sitio determinado de la mina. Recogido el operador, después de varios llamados de atención, al que debía de ubicar en uno de los camiones disponibles, “Base 1″ empezaba a martillar, que porque no había pasado que no había ubicado al operador en otro camión. Y así hasta que este supervisor le encontraba otro vehículo.

Pero no todo paraba ahí, porque la retahíla seguía con las palas eléctricas a su cargo, y no faltaban los detalles “justificados” de varios tipos para seguir dándole clavija, en el acomodo del cable eléctricos que alimentaban a la pala a su cargo, la nivelación del área de este equipo, y los botaderos que por igual se encontraban bajo su responsabilidad. En este sentido eran incisivos. Por su parte, los demás supervisores, hacían su tarea silenciosa, reforzando su desprestigio ante el superintendente del grupo. Este trabajo fue tan efectivo, que por más que se esforzó en cumplir con su tarea, en la primera evaluación anual o le fue nada bien.

Pero aconteció que este supervisor poco a poco cambió el paradigma de reconocimientos de su grupo, que al igual que los restantes frentes de trabajo de la mina, sus ascensos solo dependían de la accidentalidad, la asistencia, los llamados de atención con cargo a la hoja de vida de los trabajadores, los llamados a descargos y las suspensiones, todo correspondiente al último año.

Este supervisor, por el contrario, empezó a tener en cuenta las productividades diarias, mensuales y anuales del grupo del que era responsable, con lo cual enriqueció la evaluación anual de sus trabajadores, dándole objetividad a los requisitos de ascenso de los integrantes de su grupo, lo que repercutió positivamente en las productividades y la disminución drástica de la accidentalidad que se encontraba disparada. Y como de paso le adicionaron el cargo del control de la seguridad general del grupo, una papa caliente que nadie quería tener en sus manos porque le restaba tiempo en la atención de sus equipos, este cargo que consideraban menor, lo terminó manejando de una manera diferente, y por consiguiente, le permitió en poco meses llevar la accidentalidad del grupo en general, incluido el suyo, de la más alta de la mina a la más baja. Lo del incremento de la productividad y la baja considerable de la accidentalidad lo llevaron, temporalmente, a blindarse de las ráfagas de desprestigio por parte de sus compañeros que ha regañadientes se mantenía agazapados en espera de cualquier otra oportunidad. Ese año pudo lograr una buena evaluación anual y por consiguiente un incremento de sueldo considerable.

Con estos logros en seguridad y productividad el superintendente lo exoneró para que no recogiera operadores de los camiones “Down”, para que ese tiempo lo ocupara en apoyarlo, entre otros menesteres, con la seguridad general de su grupo y en el control de los mantenimiento de los equipos a su cargo, los que se encontraban muy descuidados y cuyas cabinas daban grima.

Estos logros y otros más le valieron al grupo a cargo de este supervisor para recibir una distinción internacional por seguridad, la primera de ese nivel que recibía la empresa. Pero antes de este acontecimiento el superintendente que le dio su apoyo incondicional lo cambiaron por otro superintendente sin experiencia en este cargo.

Así que estos amigos que se encontraban en latencia y en espera de su oportunidad, se comprometieron con el nuevo superintendente para apoyarlo en su gestión. Y lo primero con lo que lo retroalimentaron fue enterarlos de los supuestos “privilegios” de los que gozaba el supervisor aludido. Entre otros, la de no recoger operadores con camiones “Down”, responsabilidad, entre otras más, que hacía parte de las funciones básicas de los supervisores de campo, función que ya no ejercía. Y desde ese momento empezó lo bueno,aplicar el reglamento en todo el sentido de la palabra. Por nada podía perder el “tiempo” en otras actividades que no se encontraban cobijadas en el manual de la supervisión. Así que los logros en seguridad, productividad y eficiencia de sus operadores a su cargo pasaron a un segundo plano. Las arandelas adicionales ya no tenían validez para calificar con buena nota sus éxitos alcanzados en buena lid.

Pero lo más inaudito de todo lo inaudito que le aconteció a este supervisor para desvalorizar su prestigio ante la dirección de la empresa, aconteció por la manera que tenían los demás supervisores para mantener a “raya”, lo que les bajaba la moral y de ahí sus productividades, en lo que se refería a la disciplina de sus supervisados, la que consistía en llamados de atención con anotaciones en sus hojas de vida, los llamados a descargos y las suspensiones. Ese era el pan de cada día. En cambio el supervisor en tela de juicio, solo le bastaba con la retroalimentación de sus productividades y las consiguientes felicitaciones verbales y escritas, ya sea por seguridad, productividad u otros logros individuales y grupales, con las que enriquecía las hojas de vida de sus operadores, en las que otrora, solo reposaban los llamados de atención verbales y escritos, llamados a descargos y las suspensiones, al igual que una que otra estrella de seguridad o reconocimientos por asistencia óptima, pero ningún reconocimiento por sus sobresalientes productividades y sus logros extraordinarios que había empezado a fluir en todos los campos.

Pero envés de seguir el ejemplo de este supervisor en lo de aplicar la misma estrategia con sus supervisados, lo que aspiraban antes que esas “simplezas”, era, que quiéralo o no, se diera a la tarea de llamar a descargos a su gente.

De eso también se trata el acoso a que los someten, para luego que se deshagan de un personaje de esta categoría, sin aprovechar para sus beneficios, los aportes que este tipo de funcionarios dejan en la empresa en donde se encontraban laborando. Así que proponiéndoselo o no, esa sería otra de las razones por las que, a toda costa, los que se sienten “afectados”, intentan, a como dé lugar, sacarlo del paseo.eo.o..guridad y asistencia al trabajo de su grupo de operadores que se encontraban punteando las estadísticas en estos ítem: “¿D” siname a quien llamo a descargo de esta lista cuando los que la integran no solo son los más productivos de la mina sino los más puntuales y seguros en sus frentes de trabajo? Por favor véalo con sus propios ojos”, agregó. Así que por más que usted me presione a nadie voy a llamar a descargos”.

Pero a pesar de esta respuesta el superintendente lo siguió presionando, y le dijo que como sea, pero tenía que empezar a llamar a descargos a algunos de sus trabajadores, y que no contaba con otra salida sino la de seguir el ejemplo de sus compañeros de supervisión, ya que así lo establecía el reglamento de trabajo de la empresa.

Tras este parón por parte del supervisor injustamente afectado, el superintendente cuestionado salió echando chispas de la oficina, mientras los que presenciaron este espectáculo no concebían tanta intransigencia por parte de este superintendente.

Pero aconteció, que cuando llegó las valoraciones de final de año, y muy a pesar del reconocimiento internacional que logró este supervisor con su grupo de trabajo, no lo calificó como el supervisor número uno del grupo, sino que le dio una valoración intermedia. Decisión que le trajo muchas críticas de los demás superintendentes, pero este funcionario se mantuvo en su escandalosa calificación no aceptando segundas opiniones por más fundamentadas que estas fueran. Un descaro y una intransigencia total. Pero esa actitud suya, hacia parte del compromiso que de antemano había adquirido con los restantes supervisores del grupo que le habían brindado su apoyo.

Con lo aquí relatado, ya que son muchos los elementos triviales de los que siguieron echando mano para seguir desvalorizando los logros vitales de este supervisor, con trivialidades desbordantes y traídas de los cabellos, las que fueron llenando la copa en cuanto a la estabilidad de este supervisor se refiere.

En este estado de cosas, cuándo el supervisor del que he venido refiriéndome, se retiró porque le había salido una oportunidad mejor para independizarse, todos los logros que había obtenido con su grupo de trabajo, a los que no le habían dado el valor que se merecía, apenas se retiró de la empresa. Todas sus estrategias la implementaron en la mina y jamás le reconocieron los resultados exitosos de su gestión.

De eso también se trata el acoso a que los someten, para luego que se deshagan de un personaje de esta categoría, aprovechar para sus beneficios, los aportes que este tipo de funcionarios dejan en la empresa en donde se encontraban laborando. Así que proponiéndoselo o no, esa sería otra de las razones por las que, a toda costa, los que se sienten “afectados”, intentan, a como dé lugar, sacarlo del paseo.

Peter y los niveles de incompetencia

Otro de los apartes del principio de Peter que me llamaron mucho la atención, fue sobre lo que tituló como “Niveles de incompetencia”. Este principio dice así: “Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”.

Lo que en palabras sencillas quiere decir que las personas ascienden por méritos hasta cierto punto, a partir del cual se estancan porque no dan más, pero, con una ventaja, no los despiden.

Y todo por que los niveles de competencia que logran en ciertos cargos los llevan a que asciendan en la pirámide de la empresa, creciendo hasta un punto, en el que, según Peter, terminan engrosando la lista de los incompetentes, punto donde se quedan sembrados sin más posibilidades de ascenso. Esto trunca a estos trabajadores que podía haberse como supercompetentes en el cargo que más dominan.

El paradigma de los trabajadores de base y el de los cargos administrativos

Tanto los trabajadores de base como los administrativos se rigen por dos paradigmas diferentes. A saber: El paradigma de los trabajadores de base, el que les controla negativamente sus productividades es “No seas sapo”. Frase que le causa terror a los trabajadores, los que por lo general los demás compañeros de trabajo solo los dejan ser productivos los primeros dos meses de prueba, pero de ahí en adelante, los frenan con el calificativo antes referido, frase que por más que quieran, no les permite trabajar a tope de sus capacidades productivas.

En cambio, el paradigma de los administrativos es muy diferente. Como sus sueldos son de crecimiento piramidal, entre más alta sea su posición en la pirámide, mayor será su sueldo. Esto lleva a los integrantes de las organizaciones con capacidades o sin ellas a perseguir a como dé lugar estas posiciones de privilegios, para así mejorar sus ingresos. En este punto es cuando entra a jugar la difamación, la intriga y un montón de triquiñuelas más. Así es que estas posiciones, no es raro que terminen siendo ocupados por incompetentes.

¿Y de dónde surgen las dificultades en la escala salarial piramidal, en la cual un mayor cargo equivale a un mayor sueldo? Algo que no acontece con los deportes, ya que ningún cargo o posición en especial, depende sus ingresos. En cualquiera de las posiciones cada cual, de acuerdo con su rendimiento puede ser contratado con un mayor sueldo, incluido el del entrenador. Si, por ejemplo, los salarios fueran piramidales la cosa cambiaría. Ya que, hablando del fútbol, el portero o los delanteros, sea el caso, fueran los que más ganaran, todos querrían desarrollarse en esas posiciones. Pero no es así, ya que cada uno puede alcanzar, en cualquiera de las posiciones posibles su mayor desarrollo, porque las oportunidades salariales son las mismas para todos los integrantes del equipo.

Ojalá se llegue el día en que la escalera salarial de los directivos de las empresas deje de ser piramidal y se mueva, más bien de manera horizontal. Así que el principio de Peter, sobre que la supercompetencia es tan recusable como la superincompetencia, o que los cargos de una empresa tiendan a ser ocupados por los incompetentes dejaría sin piso a la organización tentadas a caer en la trampa.

Caso de Gabriel García Márquez, premio Nobel de literatura que no abandonó su tarea de reportero por cargos gerenciales, y “Noticia de un Secuestro” es un ejemplo de ello. Un reportaje con toda las de la ley, que en su momento se convirtió un best seller.

Bueno solo espero que a los lectores les quede claro los pasos a seguir, para que no caigan en la trampa de los incompetentes, los que suelen direccionar a las empresas donde laboran, para deshacerse de los funcionarios supercompetentes.